Рік захисту: 2016

Кількість сторінок: 104

Зміст: Скачати

Переваги придбання готової роботи.

Короткий виклад змісту роботи:

Мета дослідження полягала у обґрунтуванні напрямків удосконалення процесу добору персоналу на підприємстві на основі вивчення теоретичних, методологічних та практичних аспектів досліджуваної проблематики. Вона була досягнута повною мірою, адже запропоновано шляхи значного підвищення ефективності поточної системи добору кадрів, розглянуто декілька альтернатив розвитку ситуації та вказана можливість використання зарубіжного досвіду у цій сфері.

За результатами дослідження було сформульовано власне бачення сутності поняття добору персоналу - процес заповнення вакантних посад в організації на основі наявного методичного, організаційного та технічного забезпечення, що триває від моменту визначення потреби у додаткових кадрах до юридичного оформлення відносин із новим працівником(ст.13). Не погоджуємося, що добір персоналу є організаційною стратегією, згідно підходу С. В. Нанка. На нашу думку, добір є сукупністю тактичних кроків, які підпорядковуються загальній стратегії управління кадрами на підприємстві.

Щодо джерел залучення кадрів, то різні автори називають різні джерела. Тому автором було систематизовано їх перелік з урахуваннями поділу на зовнішні та внутрішні(ст.14). Сформульовані основні переваги та недоліки використання кожного з джерел. Виділені основні проблеми, які традиційно спостерігаються на вітчизняних підприємствах, зокрема низька кваліфікація персоналу, що відповідає за політику добору, немає розробленої, підкріпленої відповідними процедурами і документами системи добору тощо.

Також запропоноване власне бачення процесу добору персоналу (ст.24). Вважаємо, що процес розпочинається на етапі планування чисельності персоналу та завершується на етапі аналізу ефективності проведеного добору, який відбувається після юридичного оформлення відносин з новим працівником та після проходження ним випробувального терміну.

Запропонована методика оцінки добору персоналу, яка, на думку автора, буде максимально забезпечувати потреби аналізу системи добору персоналу. Зокрема пропонуємо використовувати такі методи, як метод горизонтального та вертикального аналізу, метод відносних та абсолютних показників, методи наглядного відображення отриманих даних, аналіз факторів, загальнонаукові методи та інші.

Для аналізу системи добору персоналу було обрано ПАТ "Концерн Фреш Ап". Публічне акціонерне товариство "Концерн Фреш Ап" - це найбільший національний виробник косметики, зубних паст, побутової хімії, автокосметики.

До основних проблем у фінансово-господарській діяльності організації відносяться такі:

- обсяг реалізованих товарів постійно коливається і загалом знизився за досліджуваний період – з 26585 тис.грн. до 25837 тис.грн.;

- незважаючи на зниження чистого доходу від реалізації товарів, робіт та послуг, собівартість товарів у 2011 та 2012 році збільшується стрімко. Таку 2011 році приріст становив 47,85 %, а у 2012 році приріст становив 12,38 %;

- постійно знижується рентабельність реалізованої продукції – якщо у 2010 році на кожну гривню реалізованих продуктів було отримано 0,0352 гривень чистого прибутку, то у 2012 році кожна гривня реалізованого продукту приносила лише 0,017 гривню чистого прибутку;

- заробітна плата працівників була вкрай низькою.

Встановлені зв’язки виявлених проблем у діяльності організації за допомогою методу абсолютних та відносних показників, а також на основі соціоологічного опитування працівників підприємства " Концерн Фреш Ап ".         У результаті аналізу щодо досягнень та проблем і недоліків у діяльності організації за напрямком добору персоналу було виявлено:

- висока плинність кадрів;

- нечіткі умови роботи на етапі добору персоналу. Працівники часто розчаровуються через невідповідність обіцяним, адже 44 % та 24 % відповіли, що умови відмінні або швидше відмінні від обіцяних. Нечіткі вимоги до кандидатів на етапі добору персоналу, адже 21 % від тих, хто хоче змінити місце роботи вказує на таку проблему;

- відсутність системи професійного зростання.

- чітко висувати, підбирати персонал, який відповідає своїй посаді. - проблема надто високого навантаження(21 %) також турбує працівників і вона є подібною до першої проблеми. Тому необхідно чітко вказувати, які умови роботи очікують на персонал, що добирається;

- також вагомою проблемою є відсутність системи професійного зростання. Підприємству потрібно налагодити належний добір персоналу із внутрішніх джерел;

- незважаючи на якісне програмне забезпечення - відсутні професійні кадри, які б змогли у повній мірі використати потенціал програмного продукту та його переваги у сфері управління добором працівників;

- зростає частка персоналу, що пропрацював на підприємстві три роки або менше.

Для виправлення недоліків та налагодження системної роботи за напрямком добору персоналу було запропоновано дві альтернативи. Перша альтернатива полягає у тому, щоб сформувати власний відділів кадрів, який повністю займатиметься добором персоналу відповідно до потреб підприємства. Загалом кількість персоналу на підприємстві не є високою. Також частина функцій у сфері управління кадрами, зокрема планування та обліку руху персоналу, відносяться до компетенції економічного відділу, а тому фахівець із управління кадрами буде відповідальним лише за добір персоналу - як з внутрішніх, так і з зовнішніх джерел. Відділ персоналу повинен бути самостійним структурним підрозділом апарату управління і діяти на підставі положення, затвердженого керівником підприємства. Обґрунтовані зміни у організаційній структурі, а також нові лінійні та функціональні зв'язки, що з'являться при реалізації такої пропозиції. Щодо вимог, які висуваються до кандидата на посаду голови відділу кадрів, то він повинен відповідати наступним:

- стаж роботи - від 5 років;

- освіта за спеціальністю;

- володіти необхідними управлінськими, фаховими та психологічними компетенціями. Детально необхідні компетенції описані у роботі.

Окрім цього у випадку реалізації першої альтернативи запропоновано прописати у контракті менеджера по персоналу норму по те, що його заробітна плата прямо залежатиме від показника плинності кадрів:

- якщо плинність кадрів є вищою 20 % - заробітна плата фахівця залишатиметься на базовому рівні, а саме на рівні мінімальної заробітної плати;

- подальше зниження плинності кадрів протягом року на кожні три % призводить до збільшення заробітної плати на одну тисячу гривень.

Друга альтернатива полягає у застосуванні механізму аутсорсингу та переданні функції добору персоналу назовні, тобто спеціалізованій рекрутинговій агенції. Вартість такої послуги - 12 -18 % від розміру річної заробітної плати працівника, що наймається. Процес триває від двох тижнів, а імовірність закриття позиції - близько 60 - 80 %. Очевидно, що ставка 18 % характерна для нетривалої співпраці, наприклад, при підборі власного менеджера з кадрів, у той час як ставку 12 % слід вимагати при обранні другої альтернативи, тобто при передачі повноважень із добору персоналу сторонній організації.

Такі пропозиції прямо пов'язані із виявленими аналізами та недоліками. Адже як було вказано у результатах соціологічного дослідження висока частка тих, хто покидав або бажає покинути робоче місце розчаровані в умовах праці, адже їм було обіцяно значно кращі. Також наявна проблема невідповідності посади кваліфікації. Ці проблеми легко вирішити при здійсненні професійного добору. Кожна з альтернатив дозволяє створити належну практичну основу для того, щоб не лише оцінити кваліфікацію працівника, а й його зацікавленість у роботі, уявлення та прагнення. Також оцінюватимуться психологічні фактори, зокрема схильність міняти місце праці. Окрім цього кожна з альтернатив гарантує повернення коштів у випадку їх неефективності. Так у випадку реалізації першої альтернативи рівень фінансового стимулювання професіонала із добору знизиться, якщо плинність зросте. У другому ж випадку, тобто за умови реалізації альтернативи 2, гарантії надає сама компанія, що займається підбором персоналу. Вона безоплатно знайде нового працівника або поверне гроші.

Окрім цього така пропозиція пов'язана із виявленими проблемами у організаційній структурі, адже сукупність функцій у сфері добору персоналу, що типово належить відділу кадрів, розподілена між різними структурним підрозділами. Зокрема плануванням займається економічний відділ, безпосередній вибором працівника - голови головних напрямків роботи підприємства (директор з маркетингу, економіки, виробництва тощо).

Звичайно для досліджуваного підприємства буде найбільш оптимальним другий варіант. Адже у рекрутингових агентствах працюють фахівці, що здатні знайти якісні кадри, що максимально підходять для роботи на підприємстві та не будуть негативно впливати на його фінансовий стан. Як результат плинність кадрів продовжить знижуватися і навіть ця сума протягом наступних років буде скорочуватися.

 Щодо економічної ефективності, то економічний ефект від реалізації другої альтернативи становитиме 95367,96 гривень. Порівняно із альтернативою 1 співпраця з кадровим агентством дозволить зекономити 95367,96 - 18287,96 = 77080 гривень.

Щодо соціального ефекту, то він буде також позитивним. Адже знижуватиметься плинність кадрів на самому підприємстві і як результат - рівень безробіття у регіоні загалом. Підвищення ефективності роботи підприємства дозволить в майбутньому наростити його економічний потенціал і як результат - зростатиме рівень надходжень до бюджетів різних рівнів, підвищуватиметься добробут працівників тощо.

Щодо зарубіжного досвіду, то запропоновано звернути увагу на приклад використання змагань та конкурсів для того, щоб сформувати резерв талановитих кадрів. Для прикладу наведений досвід корпорації Google, хоча практика застосовується у багатьох західних компаніях. У майбутньому такий резерв дозволить швидко заповнити вакантні посади на тих ділянках роботи, що потребують фахівців із сукупністю специфічних знань, які необхідно творчо використовувати. Обґрунтований статут проведення конкурсу, графік реалізації основних етапів, бюджет проведення конкурсу, етапність тощо. Визначено, що очікувана економічна ефективність становитиме близько 549 %. Така пропозиція пов'язана із виявленими проблемами таким чином, що рівень навчання кадрів значно скорочується протягом 2010 - 2012 років. Тобто тут доцільно або налагодити внутрішньоорганізаційне навчання або обирати талановиті кадри на посади.

 

У процесі виконання роботи можна зіткнуться з такими проблемами:

 

Нерозуміння вимог

Науковий керівник не може чітко сформулювати вимоги або Ви не розумієте як писати другий та третій розділи дипломної роботи.

 

Високі ціни на нові роботи

Значна вартість замовлення у професіоналів нової роботи високої якості (більше 2000 грн.).

 

Відсутність літератури по темі

Часто виникають проблеми при пошуку наукової літератури по темі. Кількість джерел низька, а частина з них вже застаріла.

 

Нестача часу

Робота та особисте життя забирають надто багато часу, тому його просто недостатньо для виконання студентського завдання.

 

Чому варто придбати у нас вже готову роботу по темі:

Значна економія часу

Робота доопрацьовувалася відповідно до вимог наукового керівника та успішно захищалася

При написанні використовуються лише актуальні джерела. У роботі значна кількість таблиць, графіків і розрахунків

Значна економія грошей(середня вартість нової роботи на замовлення - 2400 грн., а вже готової - близько 500 грн.)

Робота виконана компетентними авторами

 

Відгуки (Ці та інші відгуки опубліковані нашими клієнтами на стіні в групі vk.com/diplomna)

Роботу можна переглянути у скайпі перед оплатою

Ціна: 450 грн.

Форма зв'язку

Click to refresh

Також можете зв'язатися подзвонивши за номером 380677923395 - Володимир. На зв'язку з 11.00 до 21.00.